Las seis decisiones
Antes de invertir el próximo euro en proyectos de IA o lanzar pequeñas pruebas de concepto.
David Pereira Paz · Primera edición, octubre de 2026
Gartner, McKinsey, PwC y Microsoft, entre otras, han publicado modelos de adopción muy citados. Coinciden en tres cosas: la tecnología es solo una de las seis o siete áreas que hay que atender; hay que saber qué valor se busca antes de construir nada; y conseguir que algo funcione y conseguir que se use son cosas muy distintas.
Su limitación es que enumeran lo que hay que tener en cuenta, pero no dicen en qué orden. Todas las áreas parecen igual de importantes, ninguna se prioriza según la situación de cada empresa y ninguna fija responsables ni plazos. Como mapa son excelentes. Como plan de trabajo, pueden llegar a producir mucha actividad en todos los frentes y pocos avances en ninguno.
Un modelo de referencia ayuda a no olvidar nada. No sustituye a decidir.
Con la IA, la estrategia acaba a menudo convertida en una lista de proyectos. Richard Rumelt, en Good Strategy Bad Strategy (2011), distingue una estrategia de una lista de objetivos o deseos, y una lista de proyectos que no descarta nada se parece más a lo segundo. Por eso la primera decisión pide decir qué se descarta. Este documento no añade proyectos a esa lista. Añade la prueba, es decir, los datos que demuestran cada afirmación de la dirección.
Lo que sigue son seis decisiones. Para cada una se propone la pregunta que puede hacer el consejo y una comprobación para saber si está tomada de verdad.
Primera decisión
Por dónde empezar
Elegir los usos según su valor, su riesgo y su viabilidad. Tan importante como lo que se aprueba es lo que se descarta.
¿Qué habéis decidido no hacer este año, y por qué?
¿Qué límite que hoy dais por inevitable estáis poniendo a prueba, y con qué dato sabremos si ha caído?
Está tomada cuando la dirección sabe decir qué no hará este año y por qué, y qué límite está poniendo a prueba.
Segunda decisión
Cómo gobernarla
Clasificar los riesgos, conocer las obligaciones legales, proteger los datos sensibles y aclarar quién responde de lo que produce el modelo. Gobernar exige que alguien tenga autoridad real para frenar un proyecto; aprobar una política no basta.
Si mañana hubiera que parar un sistema, ¿quién lo haría, y lo sabe toda la organización?
Está tomada cuando hay una persona concreta que puede detener cualquier sistema y todo el mundo sabe quién es.
Tercera decisión
Cómo pasar de las pruebas a los resultados
Una forma estable de poner sistemas en marcha, en lugar de una sucesión de experimentos sin final.
¿Qué pilotos tienen fecha para ampliarse o para cerrarse, y con qué criterio?
Está tomada cuando cada piloto nace con una fecha acordada para extenderlo o abandonarlo en función de un indicador de valor concreto y medible.
Cuarta decisión
Cómo medir
Indicadores que permitan actuar, resultados que se puedan atribuir y problemas que se detecten a tiempo. El capítulo 11 explica qué medir y en qué momento.
¿Qué dato nos vais a traer, y quién responde de él?
Está tomada cuando al consejo llega un dato de impacto en generación de valor en la cuenta de resultados y hay alguien que responde de él.
Quinta decisión
Sobre qué tecnología construir
Plataforma, datos y conexión con los sistemas con los que la empresa trabaja de verdad. Importa menos qué proveedor se elige que poder cambiarlo con agilidad cuando el negocio lo pida.
Si mañana tuviéramos que cambiar de proveedor, ¿cuánto tardaríamos y cuánto nos costaría?
Está tomada cuando cambiar de proveedor es una decisión de gestión y no obliga a rehacer sistemas.
Sexta decisión
Cómo implicar a las personas
Talento, formación y un uso real que no dependa de dos o tres entusiastas. El capítulo 9 explica por qué la formación no basta.
Si se fuera quien lo impulsa, ¿se seguiría usando?
Está tomada cuando el uso se mantiene aunque cambien las personas que lo pusieron en marcha.
Sin responsables no hay decisiones
Seis decisiones, seis responsables y seis fechas; sin eso, todo se queda en buenas intenciones.